Het oplossen van moeilijke problemen vereist een mentaliteitsverandering

Leiders worden dagelijks geconfronteerd achieved een spervuur ​​van concurrerende eisen en meerdere belanghebbenden achieved verschillende meningen en prikkels. Om doorway de chaos te navigeren, denken de meeste mensen standaard aan ‘of-of’-denken, terwijl ‘en-en’-denken zou leiden tot creatievere en nieuwere oplossingen. Op foundation van 20 jaar onderzoek bieden de auteurs een proces in drie stappen voor het oplossen van moeilijke problemen doorway een paradoxale mentaliteit aan te nemen – een troost en bereidheid om concurrerende eisen te accepteren als een potentiële bron van nieuwe ideeën en kansen.

Als je een organisatie leidt – groot of klein – heb je misschien het gevoel dat je vastzit in een aanhoudend touwtrekken met concurrerende eisen. Hoe innoveer en verander ik zonder de emphasis van het huidige product te verliezen? Hoe bouw ik een duurzaam bedrijf op, maar maak ik toch winst? Hoe trek ik toptalent aan zonder mijn HR-price range te overschrijden?

Deze vragen hebben allemaal een gemeenschappelijk thema. Ze creëren een stroom van dilemma’s tussen tegenstrijdige druk: vandaag vs . morgen, missies versus markten, productiviteit versus kosten. Tot overmaat van ramp nemen tegengestelde groepen belanghebbenden vaak verschillende posities in terwijl ze vechten om financiële middelen, tijd en aandacht. En je zit er middenin.

We volgen onze instincten, halen de opties uit elkaar en beslissen ertussen. We kiezen voor A of B. Of/of denken is natuurlijk en kan op korte termijn gunstig zijn. Toch zijn de resultaten op zijn greatest beperkt en vaak nadelig in de tijd. Of/of-denken leidt tot intensivering van overcommitmenten en polariserende machtsstrijd.

Grote leiders hanteren een andere benadering. Ze herkennen de paradoxen die 10 grondslag liggen aan hun spanningen en nemen in plaats daarvan zowel/en-denken over. In plaats van te kiezen tussen de opties, omarmen ze gelijktijdig concurrerende eisen.

In ons onderzoek fulfilled collega’s Ella Miron-Spektor, Josh Keller en Amy Ingram, die we ook behandelen in ons boek Beide-en denken, we ontdekten dat individuen met een paradoxale mindset creatievere reacties op spanningen genereren.

Denk aan Yousef Valine, executive vice president van Initially Horizon Financial institution. Valine wilde meer ondervertegenwoordigde minderheden helpen toegang te krijgen tot leiderschapskansen om een ​​meer divers directieteam op te bouwen. Om dit te doen, moest hij vertrouwen opbouwen bij ondervertegenwoordigde leden van de organisatie, maar hen ook expliciete, soms moeilijke opinions geven om ervoor te zorgen dat ze goed bleven presteren en de aandacht van senior leiders trekken. Hoewel hij wilde dat deze opkomende leiders hun authentieke zelf zouden zijn, wist hij ook dat ze de ongeschreven regels van hun organisatie moesten begrijpen om effectiever satisfied leidinggevenden om te gaan.

Het bereiken van succes en inzicht vereist vaak moeilijke gesprekken. Maar leiders, vooral die in de meerderheidsgroep, kunnen zich zorgen maken in excess of het beledigen of breken van vertrouwen wanneer ze responses geven aan iemand in de minderheidsgroep in excess of hun prestaties. Valine zocht een en/en-benadering. Hij moest vertrouwen opbouwen en constructieve feed-back geven hij moest de specifieke context van ondervertegenwoordigde minderheden eren en waarderen en hen helpen slagen in de dominante cultuur. Hoe deed hij dat?

Oppervlaktespanningen

Mensen achieved een paradoxale mentality wachten niet op spanningen. Ze weten dat er paradoxen op de loer liggen onder de oppervlakte van onze dagelijkse dilemma’s. Ze geloven ook dat ze meer creativiteit kunnen krijgen door doorway deze paradoxen te navigeren. Dus mensen achieved een hoge paradox-mindset gaan actief op zoek naar spanningen en tegengestelde posities.

Valine dacht na in excess of zijn eigen spanningen. Hij experienced in het verleden andere collega’s zien worstelen met het geven van lastige feedback. Hij zag de moed die ze nodig hadden om eerlijk tegen hem te zijn. Hij wist ook hoe dankbaar hij was voor degenen die de moeite deden.

Leiders omringen zich vaak satisfied mensen die hun perspectieven ondersteunen, waardoor leidinggeven op de korte termijn gemakkelijker wordt. Mensen satisfied een hoge paradox-attitude zoeken echter het tegenovergestelde. Als je spanningen naar de oppervlakte wilt brengen, omring jezelf dan achieved mensen fulfilled verschillende, zelfs tegengestelde opvattingen. Vraag je leiders om de spanningen te noemen die ze in hun eigen groep ervaren. Vraag anderen om als advocaat van de duivel te dienen om uw standpunt ter discussie te stellen.

Spanningen omarmen

Mensen satisfied een paradoxale mentaliteit tolereren ambiguïteit en beheersen het emotionele ongemak dat daarmee gepaard gaat. In plaats van een behoefte te voelen aan afsluiting en consistentie, wat mensen ertoe aanzet duidelijke en consistente beslissingen te nemen, herzien ze eerdere beslissingen en vragen ze of er andere opties zijn die in de toekomst nog betere resultaten mogelijk maken.

Het omarmen van spanningen betekent niet dat deze leiders wafels zijn en beslissingen vermijden. Misschien vinden ze een optie waarmee ze verder kunnen. Maar ze weten ook dat nieuwe informatie of alternatieve perspectieven hen kunnen uitnodigen om die beslissing uiteindelijk te heroverwegen. Ook zijn deze mensen geen flip-floppers, die voortdurend wankelen tussen alternatieven. In feite zijn zowel/en-denkers vaak heel duidelijk about het grote geheel en een overkoepelend hoger doel, maar ze weten dat het bereiken van dit doel een consequent inconsistente besluitvorming vereist.

Valine bekeek voortdurend de spanningen die ontstonden bij het ondersteunen van ondervertegenwoordigde minderheden. Sommige collega’s stonden gretig en open voor constructieve suggestions. Anderen moesten meer vertrouwen opbouwen voordat ze dit deden. Het aanpakken van deze spanningen was een bewegend doel.

Als je spanningen wilt omarmen, moet je je op je gemak voelen satisfied het ongemak van ambiguïteit en onzekerheid. Dit betekent niet dat je het ongemak onder het tapijt moet vegen. Doorway negatieve emoties te verbergen, komt het alleen maar krachtiger terug. Herken in plaats daarvan het ongemak. Deel je gevoelens achieved anderen. Ga dan verder met het vinden van manieren om vooruit te komen, zelfs te midden van dit ongemak.

Spanningen verwerken

Mensen met een paradoxale attitude analyseren en analyseren voortdurend spanningen. Belangrijk is dat ze spanningen verwerken fulfilled benaderingen die zelf paradoxaal zijn.

Zowel/en-denkers zoeken naar informatie om te zien hoe tegengestelde ideeën verschillend en verschillend zijn, terwijl ze tegelijkertijd proberen te identificeren hoe ze kunnen worden gekoppeld en synergetisch kunnen zijn. Ze scheiden en verbinden.

Valine wist bijvoorbeeld dat hij vertrouwen kon opbouwen doorway meer junior collega’s te bereiken, nieuwe kansen voor hen te creëren en te pleiten voor hun carrière als ze er niet waren. Hoe meer collega’s wisten dat hij achter hem stond, hoe directer en explicieter hij kon zijn in het geven van moeilijke maar constructieve feed-back. Hoe meer hij constructieve feed-back gaf, hoe meer vertrouwen hij opbouwde.

Als je eenmaal helder hebt fulfilled welke spanningen je te maken hebt, kun je kansen creëren om te scheiden (vragen wat onderscheidend, uniek is aan deze verschillende opties) en te verbinden (vragen hoe deze verschillen elkaar kunnen versterken en mogelijk maken).

De paradox omarmen is niet eenvoudig. Het voortdurende getouwtrek tussen tegengestelde eisen kan vermoeiend en irritant zijn. Maar in ons onderzoek ontdekten we dat hoe meer mensen een paradoxale mentaliteit aannemen, hoe meer ze innovatieve oplossingen genereren, hoe tevredener en energieker ze zijn in hun werk en hoe beter ze presteren. Zulk en-en-denken is niet alleen nuttig voor grote leiders, maar helpt ook om een ​​duurzamere, creatievere wereld mogelijk te maken.