Een draaiboek voor marketingrecessie: The Operations Edit

Dit bericht is van TrinityP3 Small business Director, David Angell. David heeft uitgebreide commerciële en media-ervaring, meest recentelijk opgedaan als Regional Chief Functioning Officer bij Havas Team en door een bijna twintigjarige carrière bij mediabureaus, die hij gebruikt om optimale resultaten voor TrinityP3-klanten te behalen.

Mark Ritson’s onlangs gepubliceerde ‘Recession Playbook’ was een typisch no-nonsense ‘los je collectieve hoofden niet’-boodschap aan marketeers en hun organisatorische opperheren.

Een samenvatting van de boodschap van Ritson is ‘vertrouwen op reclame- en marketingtheorie en ervaringen uit het verleden weersta de drang om te bezwijken voor paniek op korte termijn en de-prioritering van marketinguitgaven vind groei van price range en verkoopwaarde door andere hefbomen in uw bedrijf te gebruiken die passen bij ‘recessietijd’ ga terug naar de foundation en houd zo je organisatie in het spel doorway gebalanceerde investeringen te blijven doen die een merk opbouwen en commercieel rendement opleveren.’ Oh, en – natuurlijk – ‘stop met die onzin.’ Nou, het zou Ritson niet zijn zonder dit laatste stukje, toch?

Allemaal erg goed. Maar ter uitbreiding, afgezien van de strategie en uitvoering van marketingprogramma’s tijdens een recessie, zijn er tal van operationele do’s en don’ts die, in onze ervaring (22 jaar zakendoen in zowel hoge als lage economische cycli), marketeers zouden moeten overwegen als dingen weer eng en onzeker worden.

Schaamteloos de structuur van Ritson kopiërend, hier is onze operationele bewerking van het Recessie-playbook.

R is voor beoordeling en voorbereiding.

‘Tijden, ze zijn aan het veranderen’. Nou, dat is meestal waar, maar als we op weg zijn naar een recessie, is het het beste om de zaken vooruit te kijken. Werk je fulfilled de juiste interne structuur? Beschik jij in excess of de juiste mix van capaciteiten? Zijn er leveranciersovereenkomsten die vernieuwd moeten worden? Trekken uw mensen allemaal dezelfde kant op? Waar zitten de inefficiënties in het proces en welke verbeteringen zijn mogelijk?

E is om ervoor te zorgen dat de concentration blijft liggen op waarde uit, niet op kosten.

Kosten zijn een subset van waarde. Waarde wordt niet bepaald doorway kosten. Als u bij het werken met leveranciers, in het bijzonder met bureaus, opnieuw kunt onderhandelen about de vergoedingen of de beloningsstructuur van het agentschap, onderhandel waar mogelijk around een op output gebaseerd design, dat vaste en eerlijke vergoedingen betaalt voor bepaalde taken, in plaats van een bureau for every uur, wat inefficiëntie beloont. Structureer KPI’s op basis van verstandige commerciële resultaatdoelen, niet op kosteninputdoelen zoals ‘goedkope media kopen’. Pas die doelstellingen aan die van u aan voor een recessie – maak ze really hard maar rechtvaardig. En ervoor te zorgen dat de bureaus beloond blijven voor uitmuntendheid.

C is voor het overwegen van de gevolgen van het toepassen van neerwaartse kostendruk op bureaupartners.

Er is niets mis fulfilled het periodiek heronderhandelen van agentuurcontracten. Dat heb ik internet al gezegd in de vorige paragraaf. Maar er is een groot verschil tussen verstandig onderhandelen op foundation van een duidelijke reikwijdte en simpelweg neerwaartse kostendruk uitoefenen op bureaus – kunt u hetzelfde doen voor minder geld, dezelfde media kopen voor minder geld, dezelfde advertentie produceren voor minder geld, uw vergoedingen en doen wat we vragen, ook al weten we nog niet welke vorm dat gaat aannemen. Je zult eindigen satisfied output met een lagere waarde, een uitgerekt en gedegradeerd bureauteam, een slecht gevoel en een onwil om satisfied je samen te werken. Er zijn ook agentschappen en andere leveranciers actief. Als u de beste waarde uit hun experience wilt halen, is het niet het antwoord om hun lunch te versimpelen.

E staat voor effectieve prioritering.

Naarmate de reikwijdte en complexiteit van marketing groeit, neemt ook het aantal taken toe dat van een marketingteam vereist is. We werken zo vaak samen achieved organisaties waarin we een enorme hoeveelheid procesinefficiëntie ontdekken die wordt veroorzaakt door ineffectieve taakprioritering. In een recessie, waar paniekgedreven acties dit probleem waarschijnlijk zullen verergeren, is het van cruciaal belang om een ​​verstandig prioriteringskader broad te stellen waarmee een marketingteam de interne en externe processen en werklasten op verantwoorde wijze kan beheren. Onze ervaring met het helpen van organisaties bij het implementeren van een prioriteringskader is dat het een efficiëntieverbetering van 15-20% kan opleveren, achieved bijbehorende voordelen voor het moreel en de capaciteit van het team.

S is voor het delen van de problemen, het vinden van de oplossingen.

Vanuit het perspectief van een bureau, wanneer het moeilijk wordt voor een klant in een recessie of anderszins, wordt dit vaak merkbaar through de toon van de communicatie, het gebrek aan informatie of context in een briefing en het ontbreken van een bredere strategische grondgedachte. Het gaat minder om weloverwogen verzoeken om aanbevelingen en meer om ‘doe het gewoon, omdat ik je zeg het te doen, of mij wordt verteld om het te doen’. Uw bureaus, als ze goed zijn, zijn u veel meer waard dan dit. Breng ze in de kring en bespreek eerlijk de uitdagingen waarmee je wordt geconfronteerd, zodat de groep kan navigeren.

S is voor het instellen van de visie.

In moeilijke tijden hebben uw groups (intern en bureaus) meer dan ooit een Poolster nodig. Waar streeft iedereen naar? Hoe ziet succes eruit? Hoe willen we ons allemaal gedragen, en hoe willen we allemaal presteren? Deze leiderschapsposities mogen niet worden vergeten of opgegeven tijdens een recessie of een andere crisis – sterker nog, ze moeten opnieuw worden gekalibreerd en versterkt.

I is voor interne stakeholders.

Vooral in grotere organisaties vinden we vaak significante perceptiekloven tussen de visie van een marketingteam op hun interne stakeholders en vice versa. Vaak zijn de basisbouwstenen van een marketingstrategie of -doelen onbekend of niet begrepen doorway de relaxation van het bedrijf. In een recessieomgeving, waarin iedereen gestrest is, is het nooit belangrijker om in de communicatie satisfied interne belanghebbenden duidelijk te zijn more than hoe advertising and marketing wel en niet kan lopen hoe succes wel of niet kan worden gemeten of gevalideerd en de strategische prioriteiten van de marketingfunctie. Het gebruik van prioriteringskaders en andere vormen van procesontwerp kan helpen, maar het gaat ook om simpele duidelijkheid en grenzen, om de lawine van concurrerende, onmogelijke of strategisch dubieuze opdrachten die een marketingteam toegeworpen krijgen te vermijden.

O is voor het werken fulfilled een gestroomlijnde roosterstructuur.

Hoewel benefit-out, in plaats van price-in, altijd de juiste manier is om te gaan, betekent dit niet noodzakelijk dat u satisfied een volledig gerationaliseerd rooster werkt. In plaats van te proberen een neerwaartse druk op de kosten uit te oefenen op individuele bureaus, kunt u uw rooster als geheel beschouwen. Hoeveel grijze gebieden zijn er tussen bureaus – zijn er bureaus overbodig in de combine? Is er sprake van duplicatie? Worden beloningsmodellen consequent toegepast? Zijn er continual slechte artiesten? Kunnen de rollen en verantwoordelijkheden van de agentschappen, en uw interface satisfied uw agentschappen, worden gewijzigd om een ​​beter influence te krijgen?

N staat voor Nooit kniezen in ‘zoek naar goedkopere’ pitches.

In een recessie zal er altijd druk zijn, vooral van inkoopteams, om ‘kosten te besparen’. Kosten besparen zal op sommige gebieden zinvol zijn het heeft geen zin als primaire reden om uw bureaus te laten pitchen. Afgezien van de interne kosten en verstoring die gepaard gaan achieved pitchen en de nasleep van pitchen, is er een aanzienlijk risico op slechte besluitvorming en toekomstige problemen als gevolg van een doorway kosten gedreven pitch.

Voortzetting van een goede marketingstrategie tijdens een recessie, zoals in het artikel van Ritson staat, is belangrijk. Net zo belangrijk is de scherpte van de verschillende equipment die je tot je beschikking hebt om het te leveren.