De beperkingen van inputkosten boven output en uitkomstwaarde voor reclamebureaus
Dit bericht is van Darren Woolley, oprichter en wereldwijde CEO van TrinityP3. Fulfilled zijn achtergrond als analytisch wetenschapper en creatieve probleemoplosser, brengt Darren unieke inzichten en lessen in het marketingproces. Hij wordt beschouwd als een wereldwijde believed chief in het optimaliseren van marketingproductiviteit en -prestaties bij marketingbureaus en leveranciersroosters.
Toen ze vandaag fulfilled een mediabureau spraken, deelden ze de strijd die ze hadden achieved een klant die een eerlijke vergoeding kreeg. Ze wonnen een pitch op basis van hun uitstekende referenties in het creëren van econometrische modellen voor hun klanten om mediamixmodellering en attributiemodellen te informeren.
Maar wat het bemiddelingskostenmodel betreft, experienced het bureau een resultaatgebaseerd product voorgesteld dat groei beloont, maar de klant was meer geïnteresseerd in het traditionele op kosten gebaseerde model en gebruikte zelfs een effectieve benchmark voor mediacommissies om de juiste tarief niveau.
Dit is het probleem achieved het inputkostenmodel dat zo populair is in de industrie. Het maakt de toepassing van effectievere bemiddelingskostenmodellen moeilijk te implementeren, terwijl adverteerders vasthouden aan verouderde modellen en benchmarks.
Effectieve mediacommissie
Dit is een overblijfsel van het traditionele mediacommissiemodel. In die tijd was de mediacommissie 10% (en effectieve opslag van 11,1%) en vaak werden er servicekosten bovenop toegepast. Hoewel mediacommissies tegenwoordig relatief ongehoord zijn, wordt het effectieve design voor mediacommissies berekend doorway de voorgestelde bemiddelingskosten als percentage van de totale media-uitgaven als percentage weer te geven.
Dit betekent dat een bemiddelingsvergoeding van $ 500.000 op een media-investering van $ 10 miljoen aan media-uitgaven een effectieve mediacommissie van 5 procent is. Dit cijfer, het effectieve percentage mediacommissies, fungeert op een nogal ham-vuist en onhandige manier als maatstaf. Dit komt omdat het geen nuancering biedt in de mediamix, de kanalen, de complexiteit van de klant, programmatische uitgaven of een aantal factoren die van invloed zijn op de vergoedingen van mediabureaus.
Traditionele, op enter gebaseerde vergoedingen
Permit wel, het traditionele, op enter gebaseerde vergoedingsmodel is slechts iets nauwkeuriger bij het vaststellen van bemiddelingskosten. Bureaus kunnen een resourceplan ontwikkelen om aan uw finances te voldoen, maar zal het het juiste niveau en de juiste blend van capaciteiten en senioriteit hebben om de resultaten te leveren die u nodig hebt? Dat is de grote vraag die maar weinigen met zekerheid kunnen beantwoorden.
Trouwens, zelfs als je het bureauteam hebt samengesteld, zit de waarde niet in de kosten van het workforce, de waarde zit in wat ze kunnen doen (output) en wat ze kunnen bereiken (end result). Toch zijn de provisiekosten of bemiddelingskosten in deze benadering op geen enkele manier aan een van beide gekoppeld.
Betalen voor groei
Het is interessant dat de reclame-industrie het heeft over prestaties en het belang van hun belangrijkste onderscheidende issue, creativiteit, als een essentieel ingrediënt voor het realiseren van groei. Door advertising en reclame geleide groei is de slogan geworden voor de branche, tot aan de onderhandelingen above bemiddelingskosten, waarna alle partijen terugkeren naar het traditionele kostenmodel voor bemiddelingskosten.
Maar als het waar is dat bureaus en hun werk bijdragen aan groei, waarom zouden adverteerders hun bureau dan niet willen betalen op foundation van de groeiresultaten waaraan ze bijdragen? Een deel van de reden is dat marketingbudgetten geen groeibudgetten zijn. Het marketingbudget is een zakelijke uitgave en is eindig. Als het groeikosten waren, zou het waarschijnlijker zijn gekoppeld aan de kosten van verkochte goederen (COGS) en een variabele zijn op basis van verkopen.
Ook hebben marketeers moeite fulfilled het meten en toeschrijven van het share dat media en creatieve advertenties hebben op deze verkoopresultaten en groei. Zelfs satisfied de complexiteit en volledigheid van marketingmixmodellen en de gegevens en analyses die hieraan ten grondslag liggen, weet advertising and marketing nog steeds niet welk deel van het resultaat de bijdrage van het bureau is.
10 slotte is er dan de complexiteit van groei op korte en langere termijn. Velen in de branche willen vandaag de dag langetermijnresultaten van marketinginvesteringen opnemen. Maar helaas worstelt het financiële systeem satisfied dit strategy omdat het worstelt satisfied de levenslange waarde van klanten. Dit beperkt het overwegen van het belonen van bureaus op foundation van groei tot de resultaten die vandaag worden geleverd.
Output en resultaten zijn gelijk aan waarde
Oké, dus het kan een uitdaging zijn om een adverteerder te vinden die niet alleen groeiresultaten kan meten en toeschrijven aan het bureau, maar ook de flexibiliteit heeft in zijn budget om de resultaten te betalen wanneer ze worden geleverd.
Het is bizar hoe vaak we zijn ingeschakeld om te oordelen more than een misgelopen prestatiebetalingsmodel. Meestal omdat de resultaten ver boven verwachting waren en de klant het bureau niet binnen zijn finances kan betalen. Plots gaat het resultaat minder more than de bijdrage van het bureau en meer doorway andere factoren.
Maar wanneer we een prestatiegebaseerd product hebben geïmplementeerd op basis van resultaten, waar er een directe correlatie is, zoals immediate reaction en e-commerce, zijn het verbluffende resultaten die het bureau kan leveren.
Maar als u om wat voor reden dan ook niet kunt betalen op basis van uitkomsten, dan is het beter om te betalen op output dan op de kosten van inputs. Dit betekent dat u in plaats van het bureau te betalen voor het aantal gewerkte uren, betaalt voor wat het bureau levert. Dit kan tastbaar zijn, zoals reclame, en ontastbaar, zoals strategie, en grote ideeën.
Maar dit zijn niet zomaar projectvergoedingen, want hier ligt de kans om de waarde van de vergoeding voor de output te relateren aan de strategische en financiële waarde van het werk. Het beste voorbeeld hiervan was dat we een op waarde gebaseerd prijsmodel ontwikkelden en implementeerden voor een CPG-klant die een reeks merken op de markt bracht. Sommige merken waren financieel waardevoller voor het bedrijf dan andere en sommige waren strategischer van belang dan andere. En de merkmarketingbudgetten weerspiegelden deze verschillen.
Maar het bureau dat voor alle merken werkte, rekende hetzelfde voor vergelijkbare resultaten. De vergoeding voor een television-industrial was in feite hetzelfde voor een merk met een hoge waarde als voor een merk achieved een lage waarde, omdat de bemiddelingskosten hetzelfde waren.
Wat als de bemiddelingsvergoeding voor wat ze produceerden gekoppeld was aan de waarde van het werk? Wat als de financiële en strategische waarde van de output van het bureau de bureauvergoeding voor de dienst bepaalt? Nu zou het bureau worden betaald voor de waarde van hun output en niet voor de kosten van de mensen.
Wat nodig is
Wat nodig is, is een flexibelere benadering van betaalorganen. In plaats van bemiddelingskosten te benaderen als gewoon een manier om voor diensten te betalen, verander de aanpak in een beloning om prestaties aan te moedigen of waarde te erkennen, in plaats van het simpelweg als een kostenpost te beschouwen.
De eerste stap is het categoriseren van het werk dat het bureau doet op kind en waarde: is het van lage of hoge waarde voor het merk en het bedrijf? Kunnen de resultaten van het werk worden gemeten en verantwoord?
Door het type bemiddelingsvergoeding af te stemmen op het werk dat wordt gedaan, kunt u het bureau stimuleren voor het werk dat direct toe te schrijven is aan de geleverde resultaten, de prijs van het werk variabel maken tegen de waarde die het vertegenwoordigt, en alleen een traditionele, op kosten gebaseerde vergoeding betalen above de werk dat echt van weinig waarde is. Op deze manier.
Hoewel je misschien achieved één bureau te maken hebt, is het verbazingwekkend hoe about de hele breedte van die bureaudiensten er een vergoedingsmodel is om hogere prestaties aan te moedigen, zonder al je eieren in één mand te leggen. En we hebben de ervaring om u te laten zien hoe.